Dialog der Ursprung

Dialog findet in großen Unternehmen in den USA und in Europa als Gestaltungselement bei Veränderungsprozessen entweder als eigene Methode oder eingebettet in Prozesse der Organisations- oder Teamentwicklung Anwendung:

• So werden die Beteiligten am Change-Prozess zu BeobachterInnen ihres eigenen Denkens. Sie erkunden mit wachsender, echter Neugier ihre eigenen Gedanken und Annahmen, ebenso wie die Gedanken, Annahmen und Ideen von anderen.
• Sie lernen die Spannung auszuhalten, die durch Polaritäten und Paradoxien entsteht und schaffen einen sicheren Raum für Verschiedenheiten.
• Die Beteiligten erleben das Entstehen neuen Denkens auf der Basis der Entwicklung eines gemeinsamen Sinnes und üben so ein Instrument für die bessere Nutzung der kollektiven Intelligenz von Gruppen.
• Dem Denkprozess wird die notwendige Zeit gegönnt, Entschleunigung tritt ein.

Dialogrunden eignen sich als:

• als Konfliktlösungsmethode
• als Visionsinstrument
• zur Entwicklung der Unternehmenskultur
• zur Ideengenerierung z.B. im Wissensmanagement

Teams sind „Menschen, die zum Handeln aufeinander angewiesen sind“, drückt es Arie de Geus, früherer Planungsleiter bei Royal Dutch/Shell aus.
Teams – Führungsteams, Entwicklungsteams, Projektteams – werden zunehmend zur wichtigsten Lerneinheit in Unternehmen. Wenn Teams lernen, werden sie zu einem Mikrokosmos für das Lernen in der ganzen Organisation. Zur Disziplin des Team-Lernens gehört, dass die Beteiligten die Techniken des Dialogs und der Diskussion beherrschen, d.h. sie beherrschen die zwei unterschiedlichen Gesprächsmethoden von Teams und wenden sie in einem ausgewogenen Verhältnis an. Ein lernendes Team erwirbt die Fähigkeit, zwischen Dialog und Diskussion zu wechseln.

Eine Diskussion können wir nach einem Beispiel von David Bohm wie eine Art Pingpong-Spiel sehen, bei dem der Ball zwischen uns hin und her geschlagen wird. Diese Gesprächsmethode ist den meisten Teams geläufig und in vielen Situationen nützlich. Wir glauben an unsere Meinungen und wollen sie durchsetzen. Wenn ein Team zu einer Einigung kommen und Entscheidungen treffen muss, sind produktive Diskussionen nötig. Verschiedene Meinungen werden gegeneinander abgewogen und die beste ausgewählt.

Der Dialog als Teamdisziplin dagegen gibt einen Rahmen, dass der „Sinn frei durch die Gruppe fließt“ um Neues entstehen zu lassen. Die Darbietung der unterschiedlichen Ansichten ist ein Mittel, um zu einer neuen Einsicht zu gelangen. Beim Dialog werden komplexe Fragen erforscht, die Meinungen laufen auseinander. Es wird nicht nach einer Einigung gestrebt, sondern nach einem umfassenderen Verständnis.

Zwischen Teammitgliedern, die in einen Dialog treten, entsteht ein Vertrauen, das sich zwangsläufig auch auf die Diskussionen überträgt. Sie machen die Erfahrung, dass sich größere Erkenntnisse ergeben, wenn man seinen Standpunkt sanft vertritt und in der Haltung einer Lerners andere Standpunkte erforscht. Im Dialog lernen die Teammitglieder die Kunst, eine Position einzunehmen, statt von ihrer Position eingenommen zu werden.

Der Dialog ist unter anderem so wichtig, weil er eine sichere Umgebung schafft, um die Fertigkeiten, die auch eine Diskussion produktiv machen, zu vervollkommnen und das tiefe gemeinsame Lernen zu entdecken, das dadurch möglich ist.

Quellen - Literatur

Peter M. Senge, Die fünfte Disziplin. Stuttgart, 1996.

1. Die Haltung eines Lerners verkörpern

Diese Fähigkeit ermöglicht es uns, wieder neugierig zu sein und unsere kulturelle Konditionierung, als Wissende aufzutreten, abzulegen. Der Zen-Meister Shunryu Suzuki hat es folgendermaßen formuliert: “Im Anfängergeist gibt es viele Möglichkeiten. Im Geist des Experten gibt es wenige.”

2. Radikaler Respekt

Respekt heißt für uns, die andere Person in ihrem Wesen als legitim anzuerkennen. Respekt ist aktiver als Toleranz: ich bemühe mich darum, die Welt aus der Perspektive des anderen zu betrachten.

3. Offenheit

Dies bedeutet, die Bereitschaft mitzubringen, offen zu sein für neue Ideen, andere Perspektiven, offen dafür, lang gehegte Annahmen in Frage zu stellen.

4. Sprich von Herzen

Damit ist gemeint, dass ich von dem spreche, was mir wirklich wichtig ist, mich wesentlich angeht. Ich rede nicht, um rhetorisch zu brillieren, zu theoretisieren, einen Vortrag zu halten. Ich fasse mich kurz.

5. Zuhören

Hier geht es um qualitatives Zuhören: das heißt, ich lausche dem anderen so vorbehaltlos wie möglich, sowie mit empathischer Zugewandtheit, welche den Sprechenden einlädt, seine eigene Welt vertrauensvoll sichtbar zu machen.

6. Verlangsamung

Im Dialog wollen wir unseren automatischen gedanklichen und emotionellen Muster auf die Schliche kommen. Ohne Verlangsamungsprozess sind wir dazu kaum in der Lage.

7. Annahmen und Bewertungen “suspendieren”

Unsere individuell unterschiedlichen Glaubenssätze, Interpretationen und Annahmen liefern den Zündstoff für endlose Missverständnisse und Konflikte. Im Dialog üben wir, unsere Annahmen und Bewertungen offenzulegen und in der Schwebe zu halten.

8. Produktives Plädieren

Dies ist eine Einladung dazu, die Wurzeln meines Denkens und Fühlens auszusprechen. Ich benenne also nicht nur das “Endprodukt” (ein Statement), sondern auch die Annahmen, Bewertungen, Vorurteile sowie Beobachtungen, die mich dazu geführt haben.

9. Eine erkundende Haltung üben

Ich gebe meine Rolle als Wissende/r auf und entwickle echtes Interesse an dem, was anders ist als ich es bereits kenne. Damit ist eine Haltung von Neugier, Achtsamkeit und Bescheidenheit gemeint: “Ich weiß nicht, doch möchte ich gerne darüber erfahren.”

10. Den Beobachter beobachten

Dies bedeutet, dass ich mich im Dialogprozess selbst beobachte und mich darum bemühe, mir meiner eigenen Denk-, Gefühls-, und Reaktionsmuster bewusst zu werden.

Martin J. Eppler und Jeanne Mengis beschreiben in ihrem Artikel „Wissensdialoge – Ein gesprächsbasierter Ansatz des Wissensmanagement“ die Bedeutung von Gesprächen in Organisationen. Sie zeigen die Funktion von Gesprächen in verschiedenen Organisationsdisziplinen auf. In der Disziplin „Wissensmanagement“ schreiben sie:
„Durch Gespräche und Dialoge wird Wissen expliziert und in Worte gefasst. Gespräche sind deswegen für die Entwicklung und die Vermittlung von Wissen von zentraler Bedeutung. Gespräche … ermöglichen dadurch eine echte, gemeinschaftliche Konstruktion von Wissen.“

Für Bill Isaacs ist der DIALOG das Zentrum einer Lernenden Organisation und der Ort, an dem die Mitglieder einer Organisation im Miteinander neues Wissen generieren können. Aus der Sicht der Kreativitätsforschung weist der Amerikaner Csikszentmihaly darauf hin, dass unser Denken sehr verkrustet ist und dass es uns oft schwer gelingt, sich von inneren Bildern und Denkmuster zugunsten von Unbekanntem zu lösen.

Der DIALOG schafft die Möglichkeit das Denken wieder ins Fließen zu bringen. Um das zu veranschaulichen, verwenden wir hier gerne das Beispiel mit dem „Elefanten in Orange“:

... wenn Elefanten in Orange auf der Straße stehen, unser Gehirn also möglicherweise eine herausfordernde Situation erlebt, wendet es seine “natürliche Form” des Dialogs an: es hält inne, suspendiert Annahmen, hält sie in Schwebe und zieht neue Interpretationsmöglichkeiten in Erwägung.

Dieses Neudenken oder auch die Einsicht in unser eigenes Denken kann zu einem Wandel der Wahrnehmung führen. Im Erkennen unserer eigenen Wahrnehmungsmuster liegt die größte verändernde Kraft des Dialoges.

DIALOG-Runden auf der Basis der zehn Kernfähigkeiten schaffen den Raum für neue Erkenntnisse, es wird möglich, anstelle nach alten Mustern zu re-agieren, plötzlich kreativ und gestaltend zu sein.

Die in diesem DIALOG-Container platzierten Ideen, Ansichten und Meinungen führen, wenn wir unsere Annahmen und Bewertungen „suspendieren“ immer wieder zu neuen Ideen und Lösungsmöglichkeiten. Der Container kann somit die Basis für weitere Schritte im Wissensmanagement sein.

Quellen - Literatur

Beucke-Glam, Mechtild: Über die Bedeutung von Dialog in einer „lernenden Organisation“. In: Organisationsentwicklung 1_01
Eppler, Martin J. – Mengis Jeanne: Wissensdialoge – Ein gesprächsbasierter Ansatz des Wissensmanagement. In: Organisationsentwicklung 4_05
Pascherer, Oliver und Wirl, Christine: Dem Wissen einen Rahmen geben, 14 TRAiNiNG Nr. 6/September 2006

Der Begriff der Kultur wurde aus der Kulturanthropologie entlehnt. Im Zusammenhang mit Unternehmen beschreibt er eine Art kognitive Landkarte als Orientierungsrahmen für MitarbeiterInnen. Unternehmenskultur in ihrer Gesamtheit umfasst alle im Unternehmen wirksamen Normen, Werte, Denkhaltungen und Umgangsformen. Nach Ed Schein gliedert sie sich in sichtbare (Verhalten, Kommunikation, Rituale, Erscheinungsbilder) und unsichtbare (Werte, ungeschriebene Gesetze) Elemente.

Zentral für das Management von Organisationen ist die Frage nach der Diagnose und der Veränderbarkeit von Unternehmenskultur. Das Konzept der „Kultur als dynamisches Konstrukt“ nimmt an, dass es im Kontext von Organisationen Ansätze zu Gestaltungsmöglichkeiten gibt.

Die Elemente von Unternehmenskultur wirken auf Wahrnehmung, Denken, Fühlen und Handeln der in Organisationen tätigen Menschen. Um die spezielle Bedeutung dieser Elemente in einem Unternehmen zu kennen, muss man deren grundlegende Bedeutungsinhalte für diese Gruppe entschlüsseln.

Hier kommt der Dialog ins Spiel, nach Peter Senge als „fortlaufende Erforschung unserer tiefsten Annahmen und Überzeugungen“. Auf der tiefsten Ebene ist Kultur etwas Gemeinsames, ein Mindset mit dem die Mitglieder von Kulturen die Wirklichkeit auslegen. Üblicherweise passiert das durch unausgesprochene, stillschweigende Folgerungen, oft unbewusst und lange eingeübt.

Um hier Veränderung möglich zu machen, brauchen Organisationen fortgeschrittene Kommunikationsweisen wie den Dialog, einen Kommunikationsprozess, der nicht in erster Linie auf die Gewinnung von Daten und Informationen, sondern auf Bedeutung zielt.

Quellen - Literatur

Schein, E.H.: Organizational Culture and Leadership, 1986
Sackman, Sonja A.: Unternehmenskultur – Konstruktivistische Betrachtungen und deren Implikationen für die Unternehmenspraxis. In: Heijl, Peter M. und Stahl, Heinz. K. (Hrsg.): Management und Wirklichkeit, Heidelberg 2000.
Senge, Peter M.: Die Fünfte Disziplin, Stuttgart 1996
Pascherer, Oliver und Wirl, Christine: Dem Wissen einen Rahmen geben, 14 TRAiNiNG Nr. 6/September 2006